Сервіс як емоційний досвід: як бізнесу будувати з клієнтами відносини, а не лише продажі

Марина Березюк, бізнес-психологиня і консультантка з клієнтського сервісу, за понад 20 років у бізнесі дійшла простого висновку: сервіс завжди про відносини. Провокативну формулу вебінару «сервіс як любов за гроші» вона розкриває так: бізнес існує заради прибутку, але продаж товару чи послуги можна наповнити увагою до людини. Для прикладу Марина розповідає, як посилка з подарунком для подруги прийшла у відділення вже о 9:20 ранку, саме в день перенесеної зустрічі. Проста доставка стала емоційним моментом, бо компанія працює не з коробками, а з людськими історіями. Такі моменти, приємні й неприємні, відкладаються в пам'яті і потім впливають на вибір компанії, навіть коли клієнт пояснює його ціною чи зручністю.

Спікерка розрізняє емоції, тобто миттєві переживання, які в кожного свої, і почуття, сталіше ставлення до бренду. Вона згадує книгу Джозефа Пайна і Джеймса Гілмора про економіку вражень і приклад Starbucks, де бариста почали писати ім'я клієнта на стаканчику: звернення на ім'я посилює зв'язок між людьми. Ведуча Юлія Демчик доповнює: через понад десять років черга в Starbucks уже автоматизована через застосунок, і пріоритети сервісу змінилися разом з очікуваннями клієнтів. Ще одна думка Марини стосується привітань з днем народження. Якщо компанія пропонує мінус 10% на день народження, а на чорну п'ятницю давала мінус 40%, клієнт робить висновки. Тому вона радить мати продуманий контакт-план: з якими сегментами, коли і з якого приводу компанія контактує з клієнтами.

Системно Марина розглядає сервіс як поєднання чотирьох компонентів: люди, бізнес-процеси, мотивація в широкому сенсі і моніторинг. Моніторинг потрібен, щоб перевірити, чи збігається з реальністю те, що намальовано в карті шляху клієнта і затверджено в презентаціях. За її словами, найбільше зараз страждають бізнеси, які не налагодили і не автоматизували процеси. Люди виснажені майже чотирма роками повномасштабної війни, відключеннями світла й тривалим стресом, а клієнти чекають швидкості та емпатії. Тому все, що можна, варто віддати автоматизації та ШІ, щоб у тих, хто працює з клієнтами, лишався ресурс на усмішку й уважність.

На запитання Юлії, як мотивувати персонал у таких умовах, Марина відповідає: працівники завжди транслюють клієнтам ставлення до себе з боку керівництва і власників. Турбота не обов'язково дорога: запитати зранку, як справи вдома, купити павербанк, плед чи сухий шампунь. Вона працює з двофакторною моделлю мотивації Герцберга, де серед восьми основних пунктів зарплата лише один. Юлія наводить приклад з американського стейкхаусу: офіціантка обслуговувала чудово, але сказала щось шаблонне, не врахувавши, що гості з країни, яка воює.

Окремо йдеться про самообслуговування. Термінали в McDonald's, застосунки на АЗС, кавоварки з QR-кодами для України часто не мода, а спосіб вижити, коли людей бракує. Емоційний компонент при цьому можна зберегти: пропозиція перерахувати бонуси на благодійність, безкоштовна кава, передбачення в чеку, як колись зробило Сільпо. Марина радить вправу з пірамідою Маслоу: подивитися, які ще потреби закриває ваш продукт, наприклад причетність до суспільно корисної справи.

У відповідях на запитання слухачів Марина говорить про метрики: NPS важливий у динаміці, а відкриті коментарі клієнтів підказують, що виправити в процесах. Вона радить таємного покупця раз на квартал, щотижневу статистику скарг з поділом на обґрунтовані й необґрунтовані та повноваження для співробітників вирішувати питання одразу. У METRO члени правління щотижня телефонували клієнтам з низькими оцінками, а NPS входив у річний бонус менеджерів. На завершення вона нагадує: ринок скоротився, тож утримати клієнта набагато дешевше, ніж шукати нового.