Від стратегії до результату: як впроваджувати зміни в контакт-центрі

Вебінар починається з простої тези: більшість людей не хоче змін, навіть коли зміни покращують їхнє життя. Оксана Арбузова опитує учасників, де живе їхня стратегія змін: у голові власника, у PowerPoint, стартує і втрачає темп чи справді працює. Більшість відповідей зупинилася на варіанті «стартує, але втрачає темп», і решта запису присвячена тому, як цього уникнути.

Спікерка пропонує дивитися на зміни як на систему, а не як на натхнення. Систему складають п'ять елементів: бачення, навички, ресурси, стимули і план дій. Якщо немає бачення, команда опиняється в плутанині й хаосі, і Оксана окремо відповідає тим, хто каже, що в нинішніх умовах планувати неможливо: без точки, до якої ви йдете, команду до неї не довести. Брак навичок дає тривогу і страх, брак стимулів дає опір, брак ресурсів дає розчарування. А коли є все, крім плану дій, стається фальстарт, і за її словами, саме так часто програють стартапи. До п'яти складових вона додає дисципліну, яка не дає темпу впасти після гарного старту.

Головна частина запису є практичним кейсом сервісу «Є лікар» у мобільному застосунку ВУСО. Раніше застрахований клієнт добровільного медичного страхування мав додзвонитися до страхової, оператор шукав клініку і лікаря, чекав на дзвінок від лікаря після консультації, а сама організація послуг займала 30-40 хвилин. Тепер людина відповідає на кілька питань у застосунку, штучний інтелект визначає, чи можлива онлайн-консультація і до якого лікаря, і клієнт одразу бачить доступних лікарів. Складні випадки, де потрібен очний прийом, передаються оператору. Висновок лікаря одразу отримують і клієнт, і страхова, а з консультацією новий процес вкладається приблизно в 15 хвилин. Окремий робот замовляє призначені ліки, і весь шлях до SMS з місцем отримання медикаментів займає 25-30 хвилин. Важливий наслідок для контакт-центру: масштабуватися можна через партнерів, які додають лікарів у застосунок, а не наймом нових людей.

Далі Оксана проходить той самий кейс крізь п'ять складових. Навичок бракувало, тому команду навчали, залучали експертів і партнерів із подібним досвідом. Стимулом стали результати: перша нагорода в Україні в номінації контакт-центрів і срібло на європейському конкурсі в номінації Best Customer Experience Redesign. Майже через рік команда досі згадує ці перемоги, а продавці почали активніше розповідати клієнтам про застосунок, і частка тих, хто ним постійно користується, зросла. План дій мав чотири напрями: аналіз і редизайн з інтерв'ю клієнтів, працівників і лікарів-партнерів, розробку, тестування з внутрішніми пілотами за участі лікарів і клієнтів, масштабування з постійним моніторингом.

Окремо спікерка зупиняється на тому, що варто продумати до запуску. Перше: розмежувати ролі штучного інтелекту і людей, бо страх, що всіх звільнять, у персоналу був. Коли людям пояснили, які задачі переходять до штучного інтелекту, а які лишаються за ними, працювати з командою стало легше. Також варто опрацювати етичні та правові питання, особливо коли йдеться про діагнози й особисті дані, і зробити інтерфейс максимально простим для клієнта.

У відповідях на питання Оксана говорить, що план майже завжди змінюється, а масштаб змін залежить від того, скільки інформації зібрано на вході: бачення буває відірваним від реальності, і пізнє тестування змушує робити дорогі кроки назад. Після невдалої спроби вона радить почати з власного ресурсу лідера і чесного розбору з командою без пошуку винних. Зовнішніх експертів варто залучати, але їхню експертизу потрібно перевіряти на вході.